目前東航的軟件團隊構(gòu)成通常有三種模式：
內(nèi)部項目經(jīng)理+外包開發(fā)人員、
內(nèi)部項目經(jīng)理+內(nèi)部開發(fā)人員+外包開發(fā)人員、
內(nèi)部項目經(jīng)理+外包項目團隊。
比較多的是前兩種。
所以其實人員管理很大程度上就是對外包人員的管理。很多經(jīng)理反映外包人員難以管理：流動性大、業(yè)務不熟、積極性不高。。。最終導致項目進度落后，成本提高。筆者想從甲方（東航）、乙方（供應商）、員工（外包人員）三個角度看存在的問題，以及我個人心里的一些解決方案。
1、甲方即東航。凡事先自我反?。╚_^）。可能會在沒有同等福利、沒有歸屬感、“排外”、沒有日常關(guān)心等地方被外包人員詬病。
首先，沒有同等福利、沒有歸屬感。這客觀上而言，是行業(yè)存在的問題，因為任何一個企業(yè)都是為盈利而生，國內(nèi)大多數(shù)的人力外包企業(yè)不會更多的去考慮員工長遠的規(guī)劃，其次就是行業(yè)強大的競爭壓力使得乙方對甲方的價格一壓再壓，羊毛出在羊身上，最終受壓榨的還是員工。所以，如果從甲方的基礎上考慮，因為與乙方簽合同的時候，已經(jīng)規(guī)劃好了價格，契約里面也規(guī)定了一定的員工福利，這樣員工首先在“錢”的問題上獲得了較為公平的待遇，自然會有歸屬感。引導員工，做好業(yè)務培訓，干得好，轉(zhuǎn)化為東航員工，為我所用。進了東航，自然可以談“規(guī)劃”了。^_^
再次，甲方會“排外”。的確有個別經(jīng)理，雖然看到外包人員每天辛苦干活，但是就是排外，覺得不是公司的人，看不起。那就要對內(nèi)部人員加強人性化管理了，我所見到的外包員工大牛的多得是，但是這種人干活不被重視有著很大的心理落差，久而久之，自然也就產(chǎn)生了惰性或者跳槽。經(jīng)理是否應該經(jīng)常召集團隊所有人，一起參與討論、設計、活動、聚餐。盡量不要特意區(qū)分，內(nèi)部、外部人員。平時也可以多拉拉家常。當大家真正有心與心的溝通了，有感情了，自然不會隨意地“分手”。
最后，沒有日常關(guān)心。我覺得至少我們部門領(lǐng)導還是做得很好的。對所有員工一視同仁，能給到的福利和便利一定人人有份。其實很多時候不光用錢才有激勵作用。精神上的關(guān)懷更會讓人溫暖和有歸屬感。是否我們可以平時多寫幾封表揚的郵件給乙方公司，也許這些優(yōu)秀員工的年終加薪會加得更多一些。
2、 乙方即供應商。通常會有以下的問題：（當然別家我們管不上，只能提提建議而已。）
l 沒有歸屬感，很多同事，不知道自己公司到哪，不記得自己公司前臺是不是MM。
l 微弱的福利，基本上等于沒福利。
l 陌生的家人（同公司兄弟姐妹），大多人都互不相識。
l 簡單的規(guī)劃，跳槽到甲方或者跳槽其他公司吧。
具體怎么解決各家都有各家的方式，東航的幾大供應商應該說也有可圈可點的地方。經(jīng)常能看到有一家供應商的管理人員會定期到各個項目組看望自己的兄弟姐妹，還帶一些零食等等，就讓人覺得很暖心。
3、員工即外包人員自身。既然進入了外包行業(yè)，就應該埋下頭來好好做技術(shù)，外包雖然壓榨人，但是你可以讓自己讓一步一步沉淀下來。如果你自己放棄了自己，那我還有什么好說的。我的建議就是不斷學習，提升自己（技能、素養(yǎng)），全心全意地服務于項目。你們的春天還會遠嗎？
