摘 要：任何一個(gè)項(xiàng)目中都少不了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理。如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)管理，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員充分被利用，從而保證整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效的運(yùn)行，是本文主要討論的內(nèi)容。
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引言
隨著市場競爭的加劇，項(xiàng)目的利潤被逐漸攤薄。因此在保證品質(zhì)以及進(jìn)度的基礎(chǔ)上，如何有效地管理項(xiàng)目，減少項(xiàng)目成本，成了項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮的問題。而在成本影響因素中，項(xiàng)目經(jīng)理可以直接控制的就是人力成本。如何做好項(xiàng)目的人力資源管理則成為重中之重。
結(jié)合筆者自身在IT行業(yè)工作近十年的從事項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)歷，同時(shí)作為項(xiàng)目經(jīng)理在所任職的大連飛創(chuàng)信息技術(shù)有限公司（以下簡稱飛創(chuàng)公司）CMMI5管理體系下近3年來曾經(jīng)管理過的10余個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，以及工作中積累的成功和更寶貴的失敗經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以得出下面的結(jié)論。不管是內(nèi)部項(xiàng)目還是需要外包的項(xiàng)目其共通的特點(diǎn)是，有效的項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員的作用的過程。如果沒有有效的人力資源管理，團(tuán)隊(duì)組建滯后、能力崗位不匹配、團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平不符合項(xiàng)目要求、人員管理雜亂無章等情況就會(huì)隨之出現(xiàn)，輕者項(xiàng)目的質(zhì)量受到影響，重者可能直接導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。所以必須堅(jiān)持以人為本的管理理念，堅(jiān)持做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源管理，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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項(xiàng)目人員構(gòu)成、投入
以及不同能力的人員使用
對于項(xiàng)目的人員管理，主要遵循人力資源計(jì)劃的編制、組建團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的典型管理方式。在人力資源計(jì)劃編制時(shí)，就應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目需要什么能力的人，需要多少人，然后與需要投入人員的各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)?？紤]到項(xiàng)目的預(yù)算，以及公司的整體運(yùn)行等問題，項(xiàng)目中并不是專家級人物越多越好，而是應(yīng)該均衡地考慮項(xiàng)目人員配備。先從人員的構(gòu)成以及投入時(shí)機(jī)進(jìn)行闡述。
（一）人員構(gòu)成
首先需要區(qū)分項(xiàng)目的類型和規(guī)模。這里最好有組織級標(biāo)準(zhǔn)作為參照，例如在飛創(chuàng)公司的體系中根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模大小以及工期，對項(xiàng)目的類型有明確的定義。一般來說，項(xiàng)目規(guī)模小，技術(shù)業(yè)務(wù)難度高，工期要求緊迫的項(xiàng)目不適合大量投入初級水平的人員。而大項(xiàng)目在預(yù)算、工期等條件允許的情況下，可以考慮加大初級水平人員的投入比例，不但能夠有效降低成本，還能為公司進(jìn)行人員培養(yǎng)工作。但是對于新人的大量投入要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。因?yàn)檫@么做，雖然能夠帶來一定的好處，但是也可能增加項(xiàng)目的維護(hù)成本、管理成本、還有可能降低客戶的滿意度。
（二）投入時(shí)機(jī)
1、高級工程師或?qū)＜摇?/span>
在項(xiàng)目的開發(fā)中，應(yīng)當(dāng)讓這類人員較早地進(jìn)入項(xiàng)目。特別是在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，讓高級工程師或?qū)＜覅⑴c到項(xiàng)目的管理計(jì)劃的制定，及早把握項(xiàng)目的技術(shù)業(yè)務(wù)方向的選擇、開發(fā)流程、基準(zhǔn)等，如果有可能在項(xiàng)目的后續(xù)階段作為項(xiàng)目的核心骨干把握技術(shù)方案、項(xiàng)目基礎(chǔ)以及主要業(yè)務(wù)需求。當(dāng)然如果是公司級別的專家，從公司的運(yùn)營角度如果不是特別重要的項(xiàng)目一般不會(huì)讓這個(gè)級別的專家始終在一個(gè)項(xiàng)目里。一旦項(xiàng)目的關(guān)鍵問題被解決了，就會(huì)將其投入到其他更重要的地方去，而這往往是不受項(xiàng)目控制的。所以要提前考慮這種級別的專家的退出時(shí)間，并在退出前做好工作的交接。總體的原則就是盡可能的讓高級人員處理項(xiàng)目中最有難度的工作，做到“好鋼用在刀刃上”。
2、中級工程師
在大多數(shù)的項(xiàng)目中，中級工程師既具備一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，對公司整體來說又不像高級工程師和專家那樣難以協(xié)調(diào)，所以中級的工程師在項(xiàng)目中的時(shí)間是最有可能貫穿項(xiàng)目整個(gè)周期的。這就使得中級工程師最容易成為項(xiàng)目穩(wěn)定的骨干力量。這也就需要在可能的情況下，盡早投入中級工程師。最好是在開發(fā)階段開始之前，既能分擔(dān)高級人員的部分壓力，也能在項(xiàng)目全面展開以后對后續(xù)人員進(jìn)行相應(yīng)的教育和指導(dǎo)。這樣才能保證項(xiàng)目能夠有一個(gè)穩(wěn)定的骨架。
3、初級工程師
可以根據(jù)項(xiàng)目的需要隨時(shí)投入。不過要預(yù)留業(yè)務(wù)理解以及項(xiàng)目規(guī)范學(xué)習(xí)的時(shí)間。
4、其他
如果有可以利用的空閑人員，因?yàn)槭诸^沒有工作，可以提前安排進(jìn)入項(xiàng)目盡早學(xué)習(xí)各種項(xiàng)目規(guī)程等。對于專家可以采用虛擬團(tuán)隊(duì)的形式與其他項(xiàng)目組共用。
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如何降低項(xiàng)目的無謂損耗
許多項(xiàng)目在后期整理總結(jié)項(xiàng)目時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過程中有很多無謂的損耗。例如：重復(fù)工作、返工、費(fèi)力確效果不明顯的過程等。
（一）項(xiàng)目策劃
將項(xiàng)目進(jìn)行合理的WBS分解。這里也需要公司組織體系的支持，例如筆者所在的飛創(chuàng)公司就有完善的拆分標(biāo)準(zhǔn)，便于執(zhí)行者進(jìn)行合理的分解工作。從結(jié)構(gòu)上盡可能的講項(xiàng)目中的共通處理與具體的業(yè)務(wù)處理區(qū)分開，從任務(wù)分配上保證每個(gè)人的任務(wù)都是明確的獨(dú)立的、不與其他人重疊。在保證項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)度的前提下，對項(xiàng)目過程進(jìn)行輕量化的裁剪。
（二）項(xiàng)目實(shí)施
緊密跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)其中的問題，并及時(shí)修改后續(xù)計(jì)劃。一旦發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的共性問題，及時(shí)在項(xiàng)目組內(nèi)展開，防止大面積出現(xiàn)重復(fù)性錯(cuò)誤。如果可能的情況下，找專人提前開始后續(xù)階段的嘗試性作業(yè)，以便為后續(xù)大量人員投入時(shí)找到合理高效的辦法以及避免可能的彎路。
（三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)
定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力向心力。合理的授權(quán)放權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員都能負(fù)擔(dān)起各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，避免什么決定都需要項(xiàng)目經(jīng)理決定，提高決策效率。
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項(xiàng)目短暫空閑人員的合理利用
在一個(gè)完整的項(xiàng)目周期中情況不會(huì)一成不變，隨著項(xiàng)目的展開、需求變更、工期變化等各種情況的發(fā)生，項(xiàng)目的人員需求也會(huì)發(fā)生變化。有可能出現(xiàn)短期人員空閑的情況。如果能充分利用，也能為項(xiàng)目的整體效率提升助力不少。
（一）項(xiàng)目內(nèi)部培訓(xùn)方面
安排項(xiàng)目的業(yè)務(wù)技術(shù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，為下一階段的工作展開做好準(zhǔn)備，并總結(jié)上一階段的技術(shù)業(yè)務(wù)問題，進(jìn)行再教育。當(dāng)然從公司的層面如果有詳細(xì)的內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)事情就會(huì)事半功倍。例如：飛創(chuàng)公司從年初開始就根據(jù)各個(gè)部門以及各類型人員的情況制定了豐富多彩的內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，能夠保證人員在多個(gè)方面得到訓(xùn)練。
（二）項(xiàng)目品質(zhì)改善方面
整理項(xiàng)目中已經(jīng)出現(xiàn)的品質(zhì)問題，有針對性的進(jìn)行追加測試或檢查任務(wù)。對各個(gè)階段的成果物進(jìn)行排查工作。
（三）項(xiàng)目任務(wù)重分配方面
調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，安排提前進(jìn)行可能的任務(wù)。如果是長時(shí)間空閑則需要考慮資源是否可在別的項(xiàng)目中使用的問題。
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如何降低內(nèi)部的管理成本
為了保證項(xiàng)目能夠完成預(yù)定目標(biāo)，必須加強(qiáng)對項(xiàng)目成本的控制，一旦項(xiàng)目成本失控，就很難在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。而實(shí)際工作中項(xiàng)目成本的超支卻屢見不鮮，特別是管理成本居高不下。如果可以有效的降低管理成本，那么不但能夠降低項(xiàng)目總成本，還能夠提升項(xiàng)目的內(nèi)部效率。
（一）有效使用標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具
公司都會(huì)有各自的信息化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，同時(shí)公司組織級資產(chǎn)中有很多標(biāo)準(zhǔn)化的管理模板等工具。改變以前的個(gè)人習(xí)慣，能使用自動(dòng)系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)化模板的就一定要使用。這樣可以有效減少項(xiàng)目管理文檔、以及管理過程中的混亂狀況出現(xiàn)的概率。即便出現(xiàn)了意料之外的情況，也可以依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工具快速定位問題、分析原因、乃至解決問題。
（二）高效的溝通機(jī)制
項(xiàng)目內(nèi)部應(yīng)該形成行之有效的信息發(fā)布反饋機(jī)制。統(tǒng)一項(xiàng)目的溝通窗口，能夠讓溝通變得更高效，避免項(xiàng)目成員從多個(gè)渠道獲得信息，從而造成信息的不對稱和混亂。溝通機(jī)制中明確各個(gè)部分的負(fù)責(zé)人，減少會(huì)議的數(shù)量和時(shí)間。
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如何有效提高生產(chǎn)效率
提高生產(chǎn)效率是每個(gè)公司都在努力的目標(biāo)，也有很多的方法。從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員管理的角度，可以從提高個(gè)人能力和提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力著手。
（一）提高個(gè)人能力、調(diào)動(dòng)其能動(dòng)性
首先是對跟人能力和工作意愿進(jìn)行鑒別和分類。大體可分為，有能力想干型、有能力不相干、沒能力想干和沒能力不想干四種類型。
有能力想干的人員一定是項(xiàng)目最需要的人，我們要做的也只是多關(guān)心，多溝通，為他們排除障礙以及消極因素，為他們的工作保駕護(hù)航。
有能力不想干的人，欠缺的不是能力，是動(dòng)力。這就需要與這樣的人員多進(jìn)行溝通，最好能搞清楚具體的原因。是項(xiàng)目內(nèi)任務(wù)的分配不滿意，是能力沒有得到認(rèn)可，還是項(xiàng)目之外其他的原因。如果是項(xiàng)目組內(nèi)部能力范圍內(nèi)的，要盡可能的在不違反基本制度的前提下進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使其愿意發(fā)揮出自己最大的能力。但如果是項(xiàng)目組能力范圍外的，那么首先要保證其按照團(tuán)隊(duì)平均水準(zhǔn)進(jìn)行正常工作，然后再考慮是否能夠采用其他的措施進(jìn)行激勵(lì)。如不能，則需要考慮人員的調(diào)換問題，否則消極的工作情緒很容易感染其他人。
對于沒有能力想干的人來說，有工作的熱情以及愿望，但是苦于沒有經(jīng)驗(yàn)和能力，無法順暢地完成項(xiàng)目中的活動(dòng)。這就需要我們從多個(gè)角度幫助他們提升技術(shù)能力來勝任工作?？梢栽陧?xiàng)目內(nèi)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，也可以在人力充足的情況下制定導(dǎo)師，還可以拿出項(xiàng)目中優(yōu)秀的例子作為參考或者模板?？傊?，就要在力所能及的范圍內(nèi)幫助他們提升自己，從而產(chǎn)生工作的熱情，最終變成既有能力又想干的人。
最后就是沒有能力也不想干的。如果一旦分析出團(tuán)隊(duì)成員是這種類型的，那就需要盡早考慮工作的轉(zhuǎn)型問題，如果還不行就只能進(jìn)行人員調(diào)換。
（二）提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力
為了提高整體的開發(fā)效率，不僅需要通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力、改善團(tuán)隊(duì)氛圍，更需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定一些具體的措施。
如提前開發(fā)一些專用的工具來處理一些批量的重復(fù)性工作，將成員從團(tuán)隊(duì)重復(fù)工作中解放出來?；蚋鶕?jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)技術(shù)情況，建立實(shí)用的模型，不斷地跟蹤改善。再或是建立項(xiàng)目中的獎(jiǎng)懲制度，讓優(yōu)秀的員工得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，也能刺激表現(xiàn)不好的員工。
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案例分析
通過一個(gè)筆者所供職于的飛創(chuàng)公司的一個(gè)項(xiàng)目來看看如何綜合運(yùn)用文章之前所說的手段以達(dá)到高效的團(tuán)隊(duì)管理。
這是一個(gè)項(xiàng)目規(guī)模40人月左右、項(xiàng)目周期大約4個(gè)月的、以技術(shù)升級改造為主的較為常見的中等項(xiàng)目。項(xiàng)目的一開始客戶對于項(xiàng)目的需求比較籠統(tǒng)，且對于具體的技術(shù)方案搖擺不定。這使得項(xiàng)目從一開始就陷入了兩難的境地。一方面，如果按照月均10人的平均投入開始投入資源的話，一旦客戶的需求發(fā)生較大變化，就意味著項(xiàng)目可能產(chǎn)生無用的工作量，從而導(dǎo)致后期實(shí)際成本超過項(xiàng)目規(guī)模。而另一方面，如果等待客戶需求穩(wěn)定以后再展開大量工作，可能意味著需要在項(xiàng)目的中后期大量投入人員才能完成，而且需要面對短時(shí)間內(nèi)大量復(fù)雜工作同時(shí)展開的難題。從部門的人員調(diào)度上項(xiàng)目組也面臨，技術(shù)能力最好的人只能保證投入2個(gè)月的問題。
面對這樣的問題，項(xiàng)目組對項(xiàng)目需求以及技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行了充分的分析。發(fā)現(xiàn)了該項(xiàng)目的如下兩個(gè)個(gè)特點(diǎn)。第一，該項(xiàng)目的只有一小部分的需求模糊，另外的較清晰。第二，因?yàn)槭羌夹g(shù)升級為主的項(xiàng)目，所以該項(xiàng)目回歸測試的占比較大而開發(fā)量相對較小，而大部分測試是可以并行且執(zhí)行難度較低。
根據(jù)上面的特點(diǎn)，項(xiàng)目制定了符合自身特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)管理方案。項(xiàng)目第一個(gè)月投入5名中高級人員。其中4人負(fù)責(zé)項(xiàng)目需求清晰部分的設(shè)計(jì)工作。另外能力最強(qiáng)的1人負(fù)責(zé)與客戶一同論證需求模糊部分的技術(shù)方案。一個(gè)月后，模糊部分技術(shù)方案得到論證與客戶達(dá)成一致，并可以據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)以及開發(fā)活動(dòng)。需求清晰部分已經(jīng)完成了所有的設(shè)計(jì)工作。這時(shí)再投入4名能力略低的人員根據(jù)寫好的設(shè)計(jì)進(jìn)行開發(fā)工作。設(shè)計(jì)人員則開始進(jìn)行測試用例的編寫工作。在第二個(gè)月結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組已經(jīng)基本上完成了大部分開發(fā)活動(dòng)，以及測試用例的編寫活動(dòng)。項(xiàng)目組也可以放心地釋放其中的兩個(gè)技術(shù)能力較強(qiáng)的人員回部門以便投入其他的項(xiàng)目。剩下的兩個(gè)月只需要完成剩下的開發(fā)工作，并補(bǔ)充能力一般的人員并行進(jìn)行測試就可以了。當(dāng)然在項(xiàng)目的過程中需要不斷地對每個(gè)人的工作情況進(jìn)行跟蹤，適時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
從上面的案例我們可以看出找到項(xiàng)目自身的特點(diǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效管理的關(guān)鍵。有道是“兵無常勢，水無常形”，只有根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，靈活的運(yùn)用之前所說的手段和方法，才能進(jìn)行有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理、提升團(tuán)隊(duì)效率。
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總結(jié)
項(xiàng)目管理過程中，除了時(shí)間、范圍、質(zhì)量因素以外，在本文我們重點(diǎn)關(guān)注了人員的因素。在項(xiàng)目實(shí)踐中，需要我們完整地識(shí)別項(xiàng)目所需的人力資源的種類和數(shù)量，清楚地分配責(zé)任到組織個(gè)體或人力單元，有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用。盡管在項(xiàng)目實(shí)施過程中有很多的不確定因素，但是如果能有效地利用各種條件組織起一只高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一定能成為項(xiàng)目支起風(fēng)帆向著成功乘風(fēng)遠(yuǎn)航。
